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“中国鞋都”温州在“发展瓶颈”中嬗变

新华网    2003年10月16日 00:00:05 阅读:
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  中国皮革工业协会2002年的一项调查显示,在最近10年的发展中,中国皮鞋业的增长率达到了800%,产量、出口量均居世界第一。以2001年为例,中国共生产皮鞋21亿多双,出口8亿多双,创汇43亿美元,成为世界皮鞋最大的加工厂。

  世界上每两个人中就有一个人穿的是中国生产的皮
鞋,这已经是不争的事实。然而潮起之后注定有潮落,在经历了十年的辉煌与荣誉之后,中国鞋业不可避免地面临着异常严峻的“发展瓶颈”。

  从2002年开始,中国国内皮鞋市场供应开始出现饱和,内销压力凸现,专卖店利润急剧下滑。到年底,鞋业界就有专家直言:2003年、2004年将是中国鞋业的关键时期,如不顺利转型,将会被市场无情淘汰。

  与此同时,温州作为中国的鞋都,其鞋业企业的微观经济活动也出现了不同寻常的变化。

  中国奥康集团在今年9月完成了两件至关重要的战略部署:与意大利鞋业第一品牌GEOX合作,顺利在上海淮海路开设了第一家专卖店,成功抢占了引领中国鞋业时尚潮流的制高点;开启了重庆壁山“西部鞋都”的“西进计划”,完成了由专业制鞋企业向经营产业链的转型。

  而康奈集团在新疆大兴土木,孕育更大的动作;红蜻蜓集团则将目光投向行情看涨的上海和江苏,实施多元化的发展思路……

  种种迹象表明,看似平静的中国鞋业市场正在孕育着一场新的嬗变,新一轮的市场洗牌即将拉开序幕。业内专家指出,这一场嬗变的立足点不外乎三个层面:国际化战略思考、产业链整合和营销模式的创新。而这场变革的结局无论怎样,都将会对中国的鞋业发展带来深远的影响。

  谁会笑到最后,令人期待。

  国际化发展:双向借道是双赢的博弈

  中国总共才13亿多人口,就算平均每人每年一双鞋,也只有近14亿双皮鞋的需求量,而2001年,中国的皮鞋供应就达到了21亿双。在接下来的日子里,这个数量还会增加,内销的压力会越来越大。

  同时,中国加入世贸组织已经有一年了,随着鞋业关税的降低,境外的各式高档鞋开始像潮水一样涌来。

  来自内外的压力对中国鞋业的发展应该是一件好事,这会迫使我们的企业要从全球化布局来思考整体的发展规划。而这一点,奥康集团已经取得了突破性的进展。

  王振滔在今年中秋之夜,巧妙地演绎了一出“会盟上海滩”的好戏,让意大利GEOX公司总裁波内加多先生欣然接受奥康为他提供的中国之旅。

  与GEOX的合作,奥康是八家竞标者中最后进入的一位,其竞争对手不乏像森达这样的顶级对手,而最终奥康赢得了GEOX的青睐。根据双方合作协议,奥康将在未来几年里负责GEOX在中国的品牌推广、产品销售和网络建设。而奥康则将通过GEOX在全球的网络实现网络共享。这是一场标准的“双向借道”。

  奥康此举一开始并没有被行家所看好,争论的焦点集中于以下几个问题:凭借奥康目前的品牌张力,有多大的信心借道GEOX去征服更加苛刻的外国消费者?而从GEOX来说,让奥康借道会不会使自己的“档次”掉价?有人甚至直言,奥康想得太简单了。

  另外,市场没有永远的朋友,有人质疑奥康是在引狼入室。难道精明的王振滔不担心有朝一日被“狼”吃掉?王振滔素有“南方的狼”的称号,有人认为,中外双狼争锋,前途不妙。

  王振滔笑称与GEOX合作有心理准备,进一步,也要退一步想一想。“与之合作有风险,而放弃它,让它与别人合作则风险更大,与其被动等待别人来撬动蛋糕,不如与之共同分享蛋糕”,事实上,这是一场双赢的博弈。

  王振滔在不同场合也说过,中国企业要国际化,外国企业也同样需要国际化。他认为,奥康不只是“与狼共舞”,也是在“携狼共舞”,只有跟最好的对手“共舞”才能提升自己的实力,也学到更多的本领。在王振滔的脑海里,也许真正的与“狼”平等“共舞”,就是他成就世界鞋王、奥康成就世界名牌之时。

  鞋业航模:从制鞋业到经营产业链

  今年9月底,王振滔顺利完成了奥康的“西部布局”——“中国西部鞋都”正式开工建设。这是一个占地2600亩土地,能够容纳百家制鞋企业,生产规模超亿双,产值达百亿元的超级航母。

  从企业角度来看,奥康为今后的国际发展奠定了最坚实的基础,但是它对中国鞋业发展最具有启迪意义的还是:完成了由一个单独的制鞋企业向经营产业链,以龙头带动产业化发展的蜕变。这一模式是奥康独创的。

  西部鞋都与其他鞋企建设的鞋业工业园有很大不同:西部鞋都实际上营造的是一个庞大而闭合的鞋业产业链,原材料供应商、鞋机,以及生产商和批发商、物流运作商等几个环节一“链”锁定。

  鞋业发展到今年,单一的企业间的竞争已经显得缺乏新意,而依靠“链”的竞争已开始显山露水。目前的鞋业市场,流通领域的竞争趋于白热化。有专家分析,除了在零售上大做文章外,打造一条更具竞争力的产业链意义深远。

  重庆璧山最终在“中国西部鞋都”的“川渝之争”中胜出,其主要原因是周边成熟的产业配套基础,而且随着长江三峡蓄水后潜在的商机,其运营成本、物流成本比原来大大下降。而奥康集团认为,在做大主业的思想的指引下,在一个新的地方建立“链”的再锻造就成为企业流程再造的重要途径。

  奥康如此大手笔营造一个“链”,得到其合作伙伴的支持。在此项目尚处规划时,就有数家上游配套厂商与之签订意向。如此一来,在未来的鞋业市场竞争中,奥康挟西部鞋都这条“链”,将大大增加竞争力。

  除此之外,奥康今年在“链”上着实做足了文章:上半年进行了两次全新的供应链流程改造。

  其一、设立“供方评价委员会”,定期不定期对供应商实行绩效考评,从而更有效地控制原材料的质量和提高其工作效率;

  其二、与18家长期的合作伙伴建立厂商战略联盟,并相互之间提倡“诚信经营廉洁自律”。

  据了解,2002年奥康原材料采购额超5亿元,销售额达10.7亿元。在未来5年内,奥康产值要达到50亿元,原材料采购额则将超25亿元,因此一条稳固的供应链意义重大。

  显然,在产业链的整合上,营造一种上下游厂商的良好合作关系显然已形成共识。而目前,“链”的延伸也初露端倪——跨行业的产业链合作。奥康集团总裁王振滔认为,“链”的延伸是鞋业新的利润增长点。

  营销创新:从单一专卖到名品空间

  连锁专卖店,毫无疑问是中国鞋业被实践检验后最成功的营销模式。

  但是随着产品同质化日益严重,销售方法日益模式化,品牌无论大小都走连锁专卖店的道路,导致中国鞋业形势整体不容乐观,各大鞋业品牌市场销售额开始出现下滑。强大的市场竞争压力,以致风靡一时的连锁专卖已经远远不能满足新时期的经营需求。

  以奥康集团为例,自1998年开鞋业连锁先河以来,短短的四年时间在全国开设了3000家专卖店,而且成为奥康“多条腿走路”中主要的营销方式,使奥康每年都以40%的速度增长,年产值超过10亿多元,但“蛋糕”有限,随着这种销售模式被全国中小企业普遍引进,一些较小的厂家甚至把奥康的营销模式不作任何的更改进行翻版。这种亦步亦趋的营销战略,在一定程度上促进了中国皮鞋业的发展,使得一些中小皮鞋企业少走了许多弯路。但是从长远看来,却暴露出中国鞋业市场创新能力的不够,特别是对中国加入WTO后,随着企业之间竞争的进一步加剧,走在同行前列的企业也就不得不在激烈的市场竞争中寻找新的营销方式。

  奥康集团总裁王振滔认为,当前这个时期不少厂家实施多品牌经营制,实行“一牌多品”,进行产业延伸,也有的实行“一品多牌”,实行精耕细作,立体作战。无论何种营销策略,要想进一步提高本企业产品的市场占有率,达到营销致胜的目的,就必须创新销售方式。

  因此,奥康提出“连锁超市”的营销概念,即引入超市型的“零售业态”,将单一品牌的专卖店转变为多品牌共存的“多品店”——奥康、康龙、美丽佳人和GEOX四大品牌代表四种不同风格的产品同时亮相。王振滔给这个新模式取了一个好听的名字“名品空间”。

  世界营销大师米尔顿·科特勒曾指出,鞋业品牌要在当今及未来的鞋业营销市场上致胜,就必须满足消费者的内在需求:提高品牌的高附加值、提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性等,这些都是激发消费者发生购买行为的首要因素,为此,对渠道进行变革、对终端进行拉动、对品牌进行再造显得非常必要。

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